 |
| TORRE VIASA |
En una entrevista realizada al director financiero de VIASA Sr. Oswaldo Sarmiento para la Revista FLIGHT INTERNATIONAL, del 2 al 09 de enero 1988, él hace referencia al año que acababa de concluir de 1987 y revela la situación de la empresa.“Pocos gerentes de las principales compañías aéreas internacionales han tenido que afrontar un descenso interanual overyear de 41% en el número de pasajeros transportados, y eso es precisamente lo que le ocurrió a VIASA en 1983 a raíz de la caída mundial de los precios del petróleo. La compañía aérea venezolana siguió bajando su tráfico durante los años siguientes, mientras que sus pérdidas y deudas crecieron hasta que tuvieron un valor neto negativo al final de 1984.
Bajo la nueva administración, encabezada por su nuevo presidente, Luis Ignacio Mendoza, VIASA se encuentra firmemente en el camino hacia la recuperación. El beneficio neto en 1986 es aún más notable, teniendo en cuenta que el tráfico volvió a caer durante el año, y que el Gobierno venezolano ha adoptado una política de doble designación de las grandes rutas internacionales. El año pasado se tuvo un beneficio operativo de 125 millones de bolívares (unos 4 millones de US $) y un beneficio neto de 97 millones de Bolívares, lo que se espera aumentará a unos 150 millones de Bolívares para 1987. A este respecto, en primer lugar se tuvo que racionalizar la administración y operaciones, el personal se redujo, y en la parte administrativa se tomaron medidas para asegurar que los créditos se paguen lo antes posible para mejorar la liquidez. En las operaciones hay que ser honestos con la misma empresa y cortar las rutas de bajo rendimiento y los malos hábitos tales como la emisión libre de boletos. Otra medida importante fue la de inculcar un sentido de entusiasmo en el personal.
Al tratar de mejorar las operaciones, la aerolínea también tuvo que retirar sus DC-8-63 debido a las restricciones de ruido ejecutadas en los EE.UU.; toda la flota se ha reducido y de un total de 18 aviones en servicio en 1983 se redujo a cinco DC-1O y dos Airbus A300 de Lufthansa, que se adquirieron recientemente a través de un contrato de arrendamiento financiero con PAM. Un Boeing 747 de carga se utilizó a tiempo parcial para los servicios a los EE.UU. hasta octubre, y dos DC-9 fueron alquilados a Martinair para las rutas del Caribe”.
 |
| McDonnell Douglas DC-10-30 saliéndo de fábrica |
Señala el capitán Rogelio Cortés, director de operaciones de VIASA que, “El DC-10 ahora se utilizan en las rutas europeas y de los EE.UU., con una utilización global de 12 horas al día, mientras que el A300 se utiliza en las rutas domésticas y regionales de América Central, y en algunos vuelos a los EE.UU., el Airbus se utiliza en las rutas con un promedio de 2 horas de vuelo, mientras que la ruta más larga es de Houston, un viaje de 5 horas”.
La racionalización de las operaciones de red no es suficiente para garantizar la salud a largo plazo de una compañía aérea, lo que siempre es un problema en un período de recesión económica, donde la inflación y la devaluación del mercado comienzan en casa.
La estrategia conjunta de marketing de VIASA ha cambiado durante los últimos tres años.
Explica Lawrence Lizárraga, gerente de asuntos de industria y aranceles de VIASA, "Hasta la devaluación de 1983, el 70% de los ingresos se originaban en Venezuela, porque Venezuela fue una vez el quinto país de origen más importante para el turismo en los EE.UU., y los venezolanos fueron conocidos por ser los grandes gastadores de dólares en Miami. VIASA de ser una compañía aérea Catering principalmente para los venezolanos que viajan al extranjero, ha tenido que cambiar y pasar a centrarse en llevar ahora a los extranjeros a Venezuela. Alrededor del 50% de los ingresos de VIASA hoy día, provienen del exterior y se considera un ratio de 70/30 ya que la meta es a largo plazo”.
Explica Oswaldo Sarmiento “El bolívar ha sufrido una devaluación considerable desde 1983. Se ha pasado de 14 a 32 bolívares por dólar en cinco años. VIASA se protege contra las pérdidas del cambio por el uso de una tasa preferencial concedida por el Banco Central, donde se pueden comprar dólares para los gastos originados en el extranjero a una tasa preferencial de Bs 14 a 5,00, pero también está VIASA obligada a vender todas las remesas de dólares que se adquieren en el extranjero y reintegrarlas de nuevo al banco al mismo ritmo, aunque los gastos en dólares superan los ingresos en dólares, pero es el mecanismo que nos dan para beneficiar a la compañía aérea. Si la tasa "preferencial" en los VUELOS INTERNACIONALES entre el 2 / 09 de enero 1988, Venezuela con un clima tropical, 2.700 km de costa caribeña, montañas, bosques, y los precios muy bajos, se contribuye a un considerable potencial de Venezuela como destino turístico. Sin embargo, las instalaciones son muy limitadas y frenan el crecimiento. Las oportunidades están llevando a grandes inversiones, pero todas son a largo plazo en la construcción de centros turísticos, y los asientos de las aeronaves se deben llenar ahora”.
Dice Lawrence Lizárraga. La ubicación geográfica de Caracas, llevada con eficacia en la encrucijada de las rutas de América del Norte y Europa, por un lado, y la puerta de entrada a toda la América del Sur por el otro, sugiere, la conveniencia de construir el tráfico sixthfreedom. Pero los problemas en América del Sur son peores que en muchas otras zonas del mundo. Hasta el año pasado no se le permitía a VIASA hacer publicidad en la Argentina porque volaba más allá de Caracas”. Continúa Oswaldo Sarmiento: Sin embargo, la llegada de Europa en la madrugada da a VIASA la oportunidad de ofrecer conexiones rápidas a varios puntos, incluyendo Bogotá y Lima. En los vuelos a Lima se han vendido todos los asientos. El bloqueo de la moneda es otro problema significativo en muchos países de América del Sur, a pesar de la compresión de VIASA, se siente el peso en la peor de las monedas que es la de Colombia, allí es el centro betterknown igual al problema del Perú. En la mayoría de los países podemos utilizar nuestros ingresos locales para pagar los gastos locales, pero en Colombia tenemos que pagar por el combustible en dólares”.
Lawrence Lizárraga también está preocupado por la estructura de las tarifas de los vuelos procedentes de Europa. Nos gustaría ser capaces de aplicar unas tarifas más bajas para promover el turismo, pero es difícil obtener la aprobación de algunos países europeos. En una base de tarifa por milla hay tarifas de cabotaje en algunas de las dependencias del Caribe de los países europeos, dan el 30% más bajo que las tarifas internacionales aplicables en Caracas.
VIASA sin embargo, ha encontrado soluciones creativas para entrar en nuevos mercados. En nombre de Dominicana de Aviación, que ya no tiene aviones de largo alcance, VIASA opera un servicio semanal Charter durante todo el año desde Milán a Santo Domingo, además de sus servicios regulares a Italia. Sólo tres líneas aéreas básicas pasan en medio del Atlántico y vuelan a Europa, mientras que ocho compañías europeas vienen aquí.
 |
| Tripulación de uno de los McDonnell Douglas DC-10-30 |
 |
| La famosa bebida de 1ra. Clase |
 |
| Publicidad de VIASA en Buenos Aires, Argentina |
 |
| Publicidad del Centro de Entrenamiento Simón Arocha, único en América Latina |
 |
| Nancy Coromoto Merchán, al frente de su despacho |
Dentro de la región tenemos que cooperar más entre nosotros mismos. Cuando los europeos comenzaron a volar a Bangkok por $ 500, es que debería de haber trabajado juntos con el Perú, para desarrollar un producto alternativo para el mercado del norte de Europa".
Señala Lawrence Lizárraga “El rápido aumento de la capacidad de los EE.UU. también ha creado la necesidad de reevaluar la estrategia de marketing en América del Norte.
Durante décadas, la ruta de Nueva York era del dominio de VIASA y Pan American, pero ahora ha entrado a competir oriental y Avensa quienes se encuentran en las rutas, así como también lo han hecho en la ruta desde Miami. VIASA se encuentra razonablemente bien en la ruta de Nueva York, pero el impacto de Avensa se ha dejado sentir considerablemente en el vuelo de 3 horas a Miami. Avensa, de propiedad privada y controlada por el empresario venezolano Señor Henry Boulton, quien opera los Boeing 727 en rutas nacionales y regionales y las dos puertas de enlace de doble designación de EE.UU. Avensa comenzó a funcionar en algunas otras rutas cuando VIASA cerró los servicios, como los de Panamá. Aeropostal es una línea aérea de propiedad estatal que traza sus rutas de regreso a la pionera francesa Compagnne Generale Aéropostale. La aerolínea se encuentra ahora también operando varios servicios internacionales con el DC-9-50 y MD-80, y a menudo junto a VIASA en las mismas rutas.
Este no es el único nuevo participante de América, ya que American Airlines acaba de volar a Caracas y comenzó realizándolo desde su centro de San Juan. Las compañías estadounidenses son de interés para VIASA no sólo como competidores en el aire, sino también como operadores de CRS.
American Airlines ahora está ofreciendo su sistema de Soda a las compañías aéreas de Venezuela, VIASA ya se está buscando con interés en la Galileo y Amadeus que son sistemas que se están desarrollando en Europa. Amadeus ya ha sido presentado en América a las compañías aéreas americanas, pero el que reciba el sistema para el primer mercado va a ser el ganador.
Corda es sistema actual de VIASA, instalado en 17 agencias de viaje en Venezuela, se explota en conjunto con el sistema de KLM Corda, que formará parte del sistema Galileo.
En comparación con las compañías aéreas que operan desde las naciones más típicamente reguladas y restrictivas de América del Sur, VIASA está muy expuesta a la competencia, y debe aprender a hacerle frente elevando la eficiencia y el servicio”.
Dice el capitán Cortés, “La mayoría de la formación de los pilotos se realiza en las instalaciones, con un simulador DC-10. Tradicionalmente VIASA ha reclutado a sus pilotos provenientes de líneas aéreas nacionales, pero esto es más difícil ahora. Después de inscribir a los miembros de la tripulación para la formación, quienes empezarán como segundo oficial, se necesitan por lo menos 12 años para convertirse en capitán, muchos pilotos no quieren esperar tanto tiempo y, como VIASA no opera nada más pequeño que el avión Airbus A300, entonces, es muy difícil imaginar una estructura de carrera alternativa para ellos. Airbus nos imparte formación para las tripulaciones en Miami, y todos los instructores de VIASA tienen que aprobarse luego por KLM cada seis meses.
 |
| Personal de Mantenimiento de VIASA con un DC-10/30 en el Aeropuerto de Schiphol, Amsterdam, Países Bajos |
Con una flota limitada, VIASA hace su propio mantenimiento y puede llegar a ser rentable. VIASA hace su propio trabajo de mantenimiento e incluye la verificación de C en sus DC-10, pero el avión debe ir al consorcio de ingeniería KSSU Europea de mantenimiento para el control D. Esperamos hacer lo mismo con el Airbus cuando llegue el momento, y uno sólo de ellos fue a su chequeo D antes del parto, y pareciese que ha llegado directamente de la fábrica, mientras que el otro acaba de tener su comprobación C”.
Funcionar en un aeropuerto moderno y atractivo sin importantes problemas de capacidad, es algo incomodo para las compañías aéreas europeas y de los EE.UU. por lo que hacen pagar mucho a VIASA, pues eso le permitirá tomar ventaja de cualquier potencial de crecimiento con su base en Caracas. Mientras tanto VIASA se enfrenta a la ardua tarea de desarrollar nuevos mercados para sustituir a los pasajeros perdidos en el colapso de los precios del petróleo.
VIASA habla de ganar dinero de fuentes externas. No hay nada nuevo en eso, KLM sería mucho más pequeña y la compañía apenas existiría si se concentraran sólo en el mercado doméstico. No hay duda de que Caracas es un punto brillante en condiciones para convertirse en un centro de plataforma dando libertad a la hora de abarcar la América del Sur si se flexibilizan los acuerdos bilaterales, pero es algo que puede durar varios años.
Hay espacio para el crecimiento nacional estimulado. El petróleo es sin duda no todo lo que Venezuela produce: es un exportador importante de aluminio, por ejemplo. Y una nación de su tamaño con una población de 17 millones de habitantes que importa el 60 por ciento de sus alimentos y tiene una industria turística subdesarrollada por lo que ciertamente tiene espacio para crecer”.
Luis Ignacio Mendoza, presidente de VIASA, renunció después como presidente de VIASA, pues él era un abogado educado de Nueva York, y director de varias compañías, había sido introducido por el Gobierno en 1984 para revertir la suerte de la compañía aérea.
 |
| Vista nocturna del Aeropuerto Internacional Simón Bolívar de Maiquetía, se observa el McDonnell Douglas DC-10-30 PH-DTH/YV-138C y luego dos aviones más allá, un Douglas DC-8-53, ambos de VIASA |
Para 1988 VIASA solo tenía 5 DC-10-30 y 2 Airbus A300 comprados a Lufthansa en 1987. Con esta acción se renovó y se liberó casi por completo, En 1986 la aerolínea declaró ganancias netas de 97 millones de bolívares a pesar que el número de pasajeros siguió en declive y de la competencia de Avensa y Aeropostal en las rutas internacionales. Entonces se decidió cambiar su livery o esquemas distintivos del ropaje de su flota con la adopción de un cuerpo blanco con tres tonos, cheatlines en azul bajo las ventanas, la cola en naranja y mantuvo el logo de VIASA en letras blancas que se había adoptado en 1978 con la llegada del DC-10-30 YV-135C.
La estrategia utilizada para corregir las finanzas fue cambiar el enfoque de servir exclusivamente a turistas venezolanos hacia el exterior, a servir a extranjeros viajando hacia Sur América, que para 1988 ya hacían el 50% del total de pasajeros, por lo que dos aviones ex Lufthansa fueron alquilados, el Airbus A300-B4 de PAM en 1987 para cubrir las rutas a los Estados Unidos y servicios de América del Sur.
Además consiguió aprobación en 1987 para prestar servicio doméstico (algo que nunca había hecho, y que prefería atenerse a las rutas internacionales en su lugar) haciendo uso de asientos vacíos en la ruta Caracas-Maracaibo y Caracas-Porlamar en los vuelos hacia el exterior. Sin embargo, la aerolínea no llegó a recuperarse y para 1990 perdió 25 millones de dólares.
 |
| Héctor Fernandez Keko saluda desde el Boeing 727-200 YV-128C |
No hay comentarios:
Publicar un comentario